超级观点|如果不做“知识积累”,企业会面临每天失血

核心提示:

1.通过知识萃取,提炼员工经验

2.通过知识分享,让企业传承隐性资产

3.通过奖励体系的建立,让知识萃取与分享具有持久性

“一年之计在于春”,而一场突如其来的疫情,打乱了所有人的计划。此刻无数的企业主都在饱受煎熬,一方面没有订单进来,没有客户;另一方面,成本不断地付出去,比如员工的工资、社保、房租等等,这些对于企业的正常运营都形成了非常大的冲击。

企业家们正在积极地自救,想各种方法减少企业失血。有的企业家向政府求助,把自己遇到的困难详细写下,希望政府能够提供一些援助;有的企业开展了员工共享,租借员工给缺少临时劳动力的企业使用;还有的转战口罩生产,希望抓住热点弥补损失。这些都只是减少失血的权宜之计。

其实企业每天都在失血

过去十多年,我们观察了非常多的企业,这种企业失血的情况,绝非是因为疫情到来而产生的新问题。即使没有疫情,我看到很多企业每天、每月都在流失利润。

那这是怎么回事呢?归根到底是因为企业运营效率低,不能够高速运转。举个例子,对于一个企业来讲,最重要的是从订单到现金的整个过程。每个订单会有预设的总利润,但这个利润实现有个前提,就是你的产品是按照正常的节奏,一步步推行下去,这样你才能赚到钱。

可是,现实中真实情况是,很多企业拿到订单后,首先需要研发部提交方案;面对很多的客户,每个客户都有不同的要求,每个不同的要求都要单独去做方案,研发部根本忙不过来。

经过不停地推动,满足客户的方案终于出炉了,接下来要去采购原材料,采购部门一看吓了一跳,里面30%都是新的零部件。新的零部件对于供应商而言,就要重新设计和生产,而这样定制化的产品零部件,往往需求量少,成本比较高,供应商也会因为订单不大,并且要个性化生产,生产意愿不高,会安排不忙的时候再生产,而这又会导致完工工期不确定,大多不能按照承诺的时间交货。

供应商供货日期的不确定,进一步导致企业生产很难安排,工厂有时可能空闲很长时间,也可能有时忙得不可开交。由于留给交付的时间不多,往往手忙脚乱地生产完,拉到客户那里去安装,结果现场安装调试又出一堆状况,但由于在客户现场,公司没有人感同身受,问题长久得不到解决,本来两个月就应该完成的订单,硬是拖了四个月。

这里面多出来的两个月是什么?就是企业的运营成本。原本计划有不错的利润,实际结果是亏损。

企业失血状况,其实每天都在产生,只是我们常常视而不见。企业家千万不要把眼睛只盯在突发疫情这个阶段,日常发生的失血情况才是最可怕的,因为没有意识,不去有效解决,它将长久地伴随你的企业,最后导致企业处于生死存亡的境地。

“团队赋能”让企业整体效率永久提升

企业的员工都有不同的工作经历;经历不一样,经验不一样,脑海里做事的规则也不一样,这些员工可以说是千人千面。这样一群人聚合在一起做事,你可以想象一下,它的协同性一定会有问题。工作过程中,大家脑子里想的都是不同的规则,那么一定会产生混乱。所以我们一定要对自己的员工做团队赋能。

所谓团队赋能,就是让员工经过一个企业版的“黑盒子”,经过这个“黑盒子”的历练之后,使他转变成为符合公司能力要求,素质要求的职业人。而这个“黑盒子”,就是企业的赋能体系。

企业赋能体系里面有三个内容很关键,第一个是知识萃取;第二个是知识分享;第三个是奖励体系。

一、知识萃取

知识萃取就是为持续改善业务流程,组织将运营过程中产生的经验、技巧、信息、文本、数据等显性知识与隐形知识进行提炼、加工、整合的过程。

我们在工作中通常会发现,有的同事很厉害,不管遇到什么事,他都能很快解决。这时,旁边的同事会一脸羡慕得问,你这么厉害,是怎么解决的?通常这位同事会回答,就是经验吧。

可见经验很重要,但问题是,这个经验只有一个人有,只有他知道,其他人都不懂,而且看也看不会。这意味着什么呢?员工脑海里有些非常宝贵的经验,不为大家所知的东西,我们叫隐性知识。

企业在长期发展过程中积累了很多隐性资产,而这些隐性资产长期埋藏在企业运营过程中和员工自己的脑海中,如果没有进行提炼、显性化和方法论化,那么优秀员工、核心骨干离职后,其带走的隐性资产就成为企业无可挽回的资产损失。

当我们再要培养出一个一模一样好的员工时,可能要花三五年,经历无数次失败。这种损失对于企业来讲是无法承受的。所以企业要把优秀员工脑海里的经验提炼出来,这个提炼过程就叫知识萃取。

案例:

美国陆军建立了著名的AAR(after action review)知识萃取系统,每次行动后,军队一定要回来回顾一下我们哪些地方做得好,哪些地方做的不好,这样一个行动极大提升了陆军应对复杂任务的能力。前些年,海地发生了严重的动乱,当时美国派出了陆军,到当地去担任维和部队。

第一批进入海地首都太子港的维和部队,发现他们面临的任务是以前从来没有接受过训练的。这个主要任务是运送婴儿,运送过程中,他们需要一些关于孕妇、产妇以及婴儿的专业护理知识,而美国陆军从来没有接触过这方面,随行的医护人员,他们接触的都是战场上创伤的救治,还没有接触过婴儿相关的训练。这样,在运送过程中容易产生婴儿的医疗事故,导致维和任务没法很好的完成。

为此,美国陆军经过AAR,他们提出了解决问题的方法,就是以后再参与维和部队的任务,医务人员一定要接受儿科、妇产科方面的医疗培训,以良好应对突发情况。

经过AAR之后,在海地执行任务的士兵,他遭遇的困境,已经变成了美国陆军的一个典型操作手册,当他们再次遇到这个场景,这就是一个必修课,每个医务人员都要具备这样的知识。这样一个隐性知识就变成了显性知识。

在另外一次AAR中,美国士兵注意到,当他们在街上遇到武装分子的时候,通常会遭遇到激烈的抵抗。但如果他们去做足够多的搜查,在武装分子家里,这种反抗几率会大幅降低。于是,他们改变了作战方式,逐门逐户上门去清缴,结果找到了很多的武器,减少了不必要的冲突和伤亡。

一个企业在日复一日,年复一年的作业过程中,通常会遇到各种不同的场景。如果我们的员工是第一次面对这种场景,他通常是不知道怎么去做的。有人很聪明能找到好方法,而有人就是不知道怎么去解决。企业一定要减少这种所谓的意外,要把面临的各种场景提炼出来,把各种场景所能够采取的最佳措施提炼出来,然后标准化。

知识萃取有一套完整的方法,我们叫焦点讨论。分为六步:

1.召集相关人员会议,确定主持人、记录人、参会人

2.重温项目目标(当时设定的目标是否正确)

3.重温过程(整个过程是怎样的,关键任务有哪些,哪些任务按计划进行,哪些没有按计划进行,原因是什么)

4.哪些方面很成功(详细记录成功的方法,原因,经验)

5.哪些方面做的不好(为什么、有何教训、下次应当如何做)

6.固化为工作标准、操作手册等,发布给所有相关人

这样以后再有人遇到同样的情况,他只要一翻这个手册,查看标准流程就知道应该怎么做,即便是个新手,是一个没有遇过到类似情况的新员工,他也知道怎么样去完成。

知识萃取有这六步法,来帮助大家提炼出每次行动中诞生的好经验以及不好的教训,这些宝贵经历都是值得记录的。

很多企业家知道知识萃取的重要性,但在现实工作中,很少有企业能将知识萃取做得好,其中的原因是当事人缺乏结构性思维。当他脑子里只是一堆信息,没有结构化的时候,你去问他,他的回答对你毫无意义。这个时候,就需要经过训练的人来萃取,他能够提出一些关键问题点。成功萃取的关键,在于通过发问,使得当事人脑海里杂乱无章的信息逐步被挖掘出来,再经过系统整理,变成结构化思维的知识。

下面我们以《创业突围》为例,系统展现好的经验是如何一步一步提炼出来的。

编写《创业突围》的目的是希望采访一些已经有所成就的企业家,聚焦他们在创业路上都遇到过哪些坑。他们都是比较成功的企业家,但是成功并不代表他们没有犯过错,我们想要研究的是,这么聪明的企业家也会犯的错到底是什么样的。

这个研究历时两年,采访了几十位企业家,在面对当事人的时候,我们精心设计了知识萃取的方法,完整复盘了整个创业过程,全景式地展现了创业路上有过的坑。

这个萃取过程挺难的,因为当事人提供的信息往往是有限的、零碎的,需要去挖掘。当时我们有一个特别想研究的点,就是企业融资过程中会有哪些坑。我们采访一位创业者,问他,您觉得跟投资人打交道的过程中有哪些坑呢?他的第一个回答就是,我可被投资给坑惨了,差点公司关门了。

大家注意到,我们本来是想萃取他跟投资人打交道的经历,找出关键决策环节他是如何犯错的,可他一句话就说完了,这是因为他脑海里的信息没有办法结构化,这时就需要我们去挖掘。

我们开始不断追问,比如:对方是真实投资机构还是骗子、为什么会信任对方、为何放弃警惕、为何放弃其他投资者、如何陷入山穷水尽的境地等,不断地去帮助他回忆还原整个被坑的过程,挖掘出了对于创业者来说非常有借鉴意义和启发的点,将整个案例结构化成了几个关键点:开启融资、初期的甜蜜合作、回绝其他投资者、黑脸出场、轮番杀价、现金流危机、死里逃生、几点反思等。这样,这个案例就变得非常系统,结构清晰,对读者来说也非常具备启发性,可以防止掉入同样的陷阱。

二、知识分享SECI模式

企业赋能体系中的另一个关键点就是知识分享。

在知识分享这个领域,有一位非常著名的学者,叫野中郁次郎,被誉为知识管理理论之父,其著作《创造知识的企业》受到国际广泛赞誉,其中SECI模型被广泛采用。SECI模型将知识分为显性知识和隐性知识。

野中郁次郎被誉为知识管理理论之父

在企业里面,每个人脑子里都会有很多宝贵的经验,但问题是,大部分的企业,每个人脑海里的知识都是隐性的,是孤立的,它没有变成企业的知识。

解决这个问题的唯一办法就是我们要把它挖掘、分享出来。这个过程它有几种形式,分别是:从隐性知识变成隐形知识,从隐性知识变成显性知识,从显性知识变成显性知识,从显性知识变成隐形知识。

那企业应该怎么做呢?企业应该采取的措施有四种:构建学习型组织、标准化、师徒制和行动学习。这些概念大家好像都不陌生,但是这几个到底是怎么组合的,分别有什么作用,可能很多人没有认真思考过。

对于企业来说,首先要做的最重要的两件事是构建学习型组织和标准化。把隐藏在每个人脑海里的隐性知识显性化,让员工将他脑海里的知识变成PPT,写成工作报告,去向其他员工分享,让他去做内部讲师。

但是只有讲和听也还是不够,还要将这些知识变成一个标准工作流程。显性知识要通过不同显性知识的集合,形成一个体系,最终变成标准。

学习型组织和标准化是企业需要高度关注并且可以迅速推行的,只要做了就能立马看到效果。

除此之外,我们也可以采取其他的形式,比如说师徒制。现在很多企业都有师徒制或者叫导师制,徒弟不懂的时候可以随时问师傅,师傅做得时候,徒弟也可以随时看,这样可以将经验变成每个人脑海里的隐性知识。

还有一个叫行动学习。学完之后不落地,只是在脑子里,没有变成行为习惯是不行的,通过行动学习,使得公司规定,公司的操作流程变成一种做事的习惯。

这四项相互补充和组合,可以构建一个完整的知识分享体系。

三、奖励体系:赋能积分法

赋能体系的第三个关键是奖励体系。

任何事最难的是持之以恒,坚持做下去,如果你只是萃取知识,分享知识还是不够的。如何号召大家去乐意分享,愿意用工作之余的时间将自己的经验提炼出来,我们需要一套奖励体系——赋能积分法。

赋能积分法列举了四项行为是需要奖励的,分别是创造知识,分享知识,参与学习,学后实践。只要是有利于知识萃取、传播和学习的所有动作都给予奖励。

但在这个过程中只奖励不惩罚,原因是,学习和工作不一样,它不是工作的一部分,一个员工工作没做好你可以批评他,但你不能说他学习没学好,他没有把自己的知识萃取出来,就要惩罚他。

所以一定要激发他的主动性,让发自内心的愿意提炼和分享他的知识,而不是压迫。所以知识的赋能强调的是奖励,而不是惩罚。

那为什么只奖分,而不奖钱呢?因为一旦涉及钱,大家就会变得很敏感,容易较真,形成员工间的纠纷,为了避免这样的情况发生,我们就换成大家不那么敏感,但又有一定激励效果的积分。

同时也要为每一类行为规定不同的标准,根据完成的质量可以给高分或低分。既然做了积分,就一定要定期兑现,可以跟员工的收获结合起来,可以是奖品、奖金或旅游,这样的方式有很多。

积分还有很重要的一个作用就是可以作为提拔干部的标准。

现实中看到很多干部,往往在提拔之后反而变得落后。他在原来岗位上干得很好,很成功,但是一旦提拔他,你以为他能扮演好自己的角色,但是由于他对新的岗位理解不够,准备不够,有了强的领导欲望,还变得不好管,最后一个非常优秀的员工,就这样浪费了。

用积分作为提拔标准的好处是什么呢?

想象一下,如果一个干部他本职工作做得很好,而且他还能够把好的地方萃取出来,变成经验推广给全体员工。这个传播过程中,他又用了很好的技巧,使他的员工乐意去接受他的知识,你想他带团队会有问题吗?他带团队一定会带的很成功。

但凡在赋能体系里面表现优秀的干部,你把他提拔之后,他一定会做得很好。

最后我想送大家一句话,没有知识积累的公司如同泥沙盖楼。看起来好像每一天这个楼都在往上盖,但其实基础非常薄弱,非常危险,可能在瞬间整个企业就会垮掉。

当公司每个员工,对市场还是懵懵懂懂,各自为战的时候;当公司员工越来越多,效率越来越低的时候,你认为你的业务越多,是好事还是坏事呢?可能业务越多,你亏得越多,因为你的运营体系没有效率。

所以,要让企业变得高效,一定要构建一个知识体系。这个知识体系使得员工,不管你是资历深还是资历浅,只要经过这套知识体系的训练,你就可以成为一个合格的、企业需要的员工。一个好的企业,一定是有知识积累的,一个好的企业,一定会为员工做团队赋能。

本文来源:36氪

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